OCB: Update zum Organizational Citizenship Behavior

“OCB beschreibt eine Form von freiwilligem Verhalten in Form von zusätzlichem Engagement innerhalb der “Organisation”, in der eine Person arbeitet. Unter OCB wird ein Verhalten verstanden, das außerhalb der (arbeits-)vertraglich geregelten Pflichten liegt und daher nicht einforderbar ist. Es ist für OCB spezifisch, dass es über das forderbare Engagement hinausgeht und es sich dabei nicht um opportunistisches Verhalten handelt, von dem der Handelnde sich einen persönlichen Vorteil erwartet.” (Quelle: Wikipedia)

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Fot von Marc Falardeau (CC BY 2.0)

In den 70er- und 80er-Jahren wurde das OCB-Konzept populär. Damals war man erstaunt, dass der eigentlich zu erwartende empirische Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung so gering ausfiel. Ursächlich für die geringen Korrelationen war die Art, wie Arbeitsleistung damals operationalisiert wurde. Man definierte Arbeitsleistung ganz eng im Sinne des arbeitsvertraglich zu erwartenden Verhaltens, also zum Beispiel die Anzahl verkaufter Versicherungen bei einem Versicherungsverkäufer. Wenn dieser (hochzufriedene) Verkäufer sich aber als “guter Bürger seines Unternehmens” nicht ausschließlich um den eigenen Erfolg kümmert, sondern auch einen Teil seiner Arbeitszeit darauf aufwendet seine weniger erfahrenen Kollegen zu unterstützen (obwohl er dazu nicht verpflichtet ist und dafür auch keine Gegenleistung erwartet), dann wirkt sich dies natürlich mindernd auf den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung aus.

Somit war das OCB-Konstrukt geboren. In den folgenden Jahren wurde dann viel Forschung betrieben und man definierte fünf Hauptkomponenten von Organizational Citizenship Behavior:

  1. Altruism (Uneigennützigkeit)
  2. Conscientiousness (Gewissenhaftigkeit)
  3. Sportsmanship (Fairness)
  4. Courtesy (Höflichkeit)
  5. Civic virtue (Bürgertugenden)

Es zeigte sich, dass Personen mit einem hohen Wert auf OCB-Skalen einen wichtigen Einfluss auf die Leistungen von Arbeitsgruppen sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht haben. Daher ist dieses Konstrukt auch heute noch von hoher Bedeutung. Allerdings stellt sich die Frage, wie in Zeiten der Wissensarbeit uneigennütziges Verhalten im Sinne von Organizational Citizenship Behavior aussehen könnte.

OCB-Studie

Kathryn H. Dekas und ihr Team haben, um dies herauszufinden, bei Google zwölf Fokusgruppen (jeweils mit 7-10 Teilnehmern) untersucht. Was macht also OCB in einer IT-Company wie Google aus?

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Immaterielle Anreize

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FOTO: STEFAN BOHRER (CC BY-NC 2.0)

Es muss ja nicht immer mehr Geld sein, wenn man seine Wertschätzung ausdrücken möchte:

Anerkennung / Lob (Mitarbeiter sichtbar machen)
Anpassung der Arbeitsbedingungen an die Bedürfnisse der Mitarbeiter
Arbeitsinhalte / Entfaltungsmöglichkeiten
Arbeitsplatzgestaltung
Arbeitsplatzsicherheit
Arbeitszeitregelungen / Zeitsouveränität (Flexible Modelle)
Aktivität des Unternehmens in der Öffentlichkeit
Aufstiegsmöglichkeiten
Ausbildung
Auslandseinsätze
Autonomie

Betriebssport, Belegschaftsvereine (z.B. Sportangebote)
Belegschaftsverkauf
Beratung von Betriebsangehörigen (z.B. Karriere, Gesundheit, Work-Life-Balance)
Berufsunterbrechungsmodelle
Besondere Angebote für ausländische Mitarbeiter (z.B. Sprachkurse)
Besondere Arbeitsplätze für Behinderte
Betriebliche Weiterbildungsangebote / Personalentwicklungsmaßnahmen
Betriebliche Kinderbetreuung
Betriebsklima
Betriebsausflüge, -feste
Bücherei, Zeitschriftenbibliothek (Fachjournale)

Clubmitgliedschaften
Coaching

Dienstwagen
Direktversicherung
Dusch- und Umkleideräume

Entgeltumwandlung
Einkaufsmöglichkeiten
Employee Brand

Frühstück für alle
Feedback im Arbeitsprozess
Firmen-Image
Firmenzeitung
Fortbildung
Führungssystem, Führungsverhalten vor Ort

Geburtstagsfeier
Gremientätigkeit

Ideenmanagement

Job Enlargement
Job Enrichment
Job-Ticket

Kaffeeküche
Karrieresysteme (z.B. Fachkarrieren, Projektleitungen)
Kommunikation: formale, informelle
Kulturelle Förderung
Kunstaustellungen (fremde Kunst, Kunst aus eigenen Reihen)
Kontinuierliche Verbesserungsprozess

Mentoring
Musik bei der Arbeit

Naturalien als Teil des Arbeitslohns

Parkplatz
Pertizipation bei anstehenden Veränderungen
Pausen

Standort (attraktive Lage, attraktive Stadt)
Sabbatical
Sachgeschenke
Sonderurlaubsregelung
Soziale Veranstaltungen
Sozialräume
Stipendium

Talentförderung

Unfallschutz
Urlaub

Verantwortung
Verleihung von Privilegien
Verpfegung
Vorbereitung auf den Ruhestand
Verlängerte Kündigungsfristen

Weihnachtsfeier
Wertschätzung durch die Unternehmensführung

Ergänzungen in den Kommentaren, bitte.

Produktivität in Büros um 15% steigern: mit Topfpflanzen

Foto von Kristian Niemi, CC BY-NC-ND 2.0

Foto von Kristian Niemi, CC BY-NC-ND 2.0

Es ist wieder Zeit für eine Studie. Das Forscherteam untersuchte in zwei großen Büros in England und den Niederlanden den Unterschied zwischen “lean” und “green” Offices. Laut Studie kann die Produktivität in Büros um 15% gesteigert werden, wenn dort schöne grüne Blattgewächse herumstehen.

Die Ergebnisse sind durchaus interessant, denn die sauberen, aufgeräumten, sterilen Büros, die wir in der heutigen Arbeitswelt häufig sehen, gelten eigentlich als perfekter Nährboden für produktives Arbeiten. Sie sind es aber anscheinend nicht. Bei 15% mehr Produktivität haben Gewächshaus-Liebhaber nun ein gutes Argument im Köcher…

Genaueres ist hier nachzulesen: Nieuwenhuis, M., Knight, C., Postmes, T., Haslam, SA (2014). The relative benefits of green versus lean office space: Three field experiments. Journal of Experimental Psychology: Applied, Vol 20(3), Sep 2014, 199-214.