Wer arbeitet auch Weihnachten und Neujahr?

Foto von Dennis Skley (CC BY-ND 2.0)

Foto von Dennis Skley (CC BY-ND 2.0)

Gerade kam eine Pressemitteilung per E-Mail. LAB & Company haben eine Umfrage gestartet, an der sich bundesweit 483 Führungskräfte beteiligt haben. Drei Viertel von ihnen beziehen wohl ein Jahresgehalt von mehr als 100.000 Euro, sind also eher im oberen Management angesiedelt. Rücklaufquoten werden leider nicht berichtet.

Ergebnisse der Umfrage

  • 68 % bearbeiten ihre beruflichen E-Mails selbst an den Weihnachtsfeiertagen.
  • Noch mehr (83 %) lesen dann ihre Mails.
  • Immerhin jeder siebte Manager (14 %) arbeitet an Heiligabend oder den Weihnachtsfeiertagen gleich mehrere Stunden.
  • Und die meisten von diesen (65 % von den 14%) tun das ebenfalls an Silvester oder Neujahr.

Tja, was soll ich sagen? Die befragten Manager haben ja zumindest noch Zeit, an derlei Umfragen teilzunehmen. Immerhin.

Mir wäre es ein persönliches Anliegen, dass die oben angesprochenen Manager zumindest nicht auf die Idee kommen, mir eine E-Mail zu schreiben, auf die sie dann vielleicht auch noch eine unmittelbare Antwort erwarten.

Ich persönlich würde übrigens mal die steile These aufstellen, dass ein nicht unerheblicher Teil der Weihnachtsarbeiter mit der Arbeit eine gute Ausrede finden wird, sich dem familiären Stress zu entziehen…

Positives Denken ist ja auch keine Lösung

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In der heutigen Ausgabe der ZEIT stellt Gabriele Oettingen im Interview ihr neues Buch vor: Rethinking Positive Thinking. Sie ist Professorin für Psychologie an der Universität Hamburg und interessiert sich (laut Artikel) insbesondere für die Bedeutung positiver Fantasien und damit für eine der Grundannahmen der “Positiven Psychologie”.

Was sie von ihrer Forschung berichtet, ist interessant und wird den einen oder anderen “Positiven Psychologen” überraschen, denn ihre Studien zeigen, dass positives Denken eben nicht unbedingt zum gewünschten Ergebnis führt.

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OCB: Update zum Organizational Citizenship Behavior

“OCB beschreibt eine Form von freiwilligem Verhalten in Form von zusätzlichem Engagement innerhalb der “Organisation”, in der eine Person arbeitet. Unter OCB wird ein Verhalten verstanden, das außerhalb der (arbeits-)vertraglich geregelten Pflichten liegt und daher nicht einforderbar ist. Es ist für OCB spezifisch, dass es über das forderbare Engagement hinausgeht und es sich dabei nicht um opportunistisches Verhalten handelt, von dem der Handelnde sich einen persönlichen Vorteil erwartet.” (Quelle: Wikipedia)

Fot von <a href="http://www.flickr.com/photos/49889874@N05/5645164344/in/photolist-4QFxhW-9NhjJ4-bzVqr2-iiqTD9-8duBT3-dYctRT-9AQWFJ-5qMBev-4xBkxF-4JQE92-6HiaNh-fnUT4L-5GCjvp-5emMsM-63jiS9-fjKtqx-9qMyPT-9pAokD-9qtG2x-7Hx4aR-9qN58o-dJMPRq-58CsqL-akYZio-A1tPF-anHhuz-7VgUTV-5Rz9G-iyKfj1-4TY5aF-dX3K49-9dCJXy-ivG69R-3QrFUN-oDh83y-epBwgL-7rrxxh-8zbRMG-8dPibx-a6TzoB-72b66a-9DQwG-4GkTux-oznzZG-9AND4Q-4TaxzB-7Dxfy-pcffPx-9LwYCo-4Hz3Gt">Marc Falardeau</a> (CC BY 2.0)

Fot von Marc Falardeau (CC BY 2.0)

In den 70er- und 80er-Jahren wurde das OCB-Konzept populär. Damals war man erstaunt, dass der eigentlich zu erwartende empirische Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung so gering ausfiel. Ursächlich für die geringen Korrelationen war die Art, wie Arbeitsleistung damals operationalisiert wurde. Man definierte Arbeitsleistung ganz eng im Sinne des arbeitsvertraglich zu erwartenden Verhaltens, also zum Beispiel die Anzahl verkaufter Versicherungen bei einem Versicherungsverkäufer. Wenn dieser (hochzufriedene) Verkäufer sich aber als “guter Bürger seines Unternehmens” nicht ausschließlich um den eigenen Erfolg kümmert, sondern auch einen Teil seiner Arbeitszeit darauf aufwendet seine weniger erfahrenen Kollegen zu unterstützen (obwohl er dazu nicht verpflichtet ist und dafür auch keine Gegenleistung erwartet), dann wirkt sich dies natürlich mindernd auf den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung aus.

Somit war das OCB-Konstrukt geboren. In den folgenden Jahren wurde dann viel Forschung betrieben und man definierte fünf Hauptkomponenten von Organizational Citizenship Behavior:

  1. Altruism (Uneigennützigkeit)
  2. Conscientiousness (Gewissenhaftigkeit)
  3. Sportsmanship (Fairness)
  4. Courtesy (Höflichkeit)
  5. Civic virtue (Bürgertugenden)

Es zeigte sich, dass Personen mit einem hohen Wert auf OCB-Skalen einen wichtigen Einfluss auf die Leistungen von Arbeitsgruppen sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht haben. Daher ist dieses Konstrukt auch heute noch von hoher Bedeutung. Allerdings stellt sich die Frage, wie in Zeiten der Wissensarbeit uneigennütziges Verhalten im Sinne von Organizational Citizenship Behavior aussehen könnte.

OCB-Studie

Kathryn H. Dekas und ihr Team haben, um dies herauszufinden, bei Google zwölf Fokusgruppen (jeweils mit 7-10 Teilnehmern) untersucht. Was macht also OCB in einer IT-Company wie Google aus?

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