Und wieder müssen wir vielleicht vermeintlich feststehende Tatsachen in Frage stellen. Frühere Untersuchungen hatten ergeben, dass das erlebte Wohlbefinden/Zufriedenheit/Glück oberhalb eines Einkommens von ca. 75.000 $ pro Jahr nicht weiter ansteigt. Geld macht nicht glücklich war die prägnante Botschaft. Immer wieder stößt man auf Aussagen in dieser oder ähnlicher Form.
Die Methode „360° Feedback“ ist eine sehr wirkungsvolle Intervention – das werden wir nicht müde zu betonen. Die wohl häufigsten Profiteure sind Führungskräfte in Unternehmen. Doch es ändert sich vieles. Zunehmend wird ein 360° Feedback (Multi Source Feedback) auch für andere Zielgruppen eingesetzt:
Da stellt sich folgelogisch die Frage, warum nicht auch in Schulen / Universitäten etc. das 360° Feedback im Sinne einer systematischen Personalentwicklung eingesetzt wird.
In Abgrenzung zu klassischen Mitarbeiterbefragungen im jährlichen oder auch zwei-jährlichen Rhythmus, kommen immer mal wieder Befragungsmethoden hoch, die hochfrequenter eingesetzt werden. Was auf den ersten Blick wie eine gute Idee klingt, ist auf den zweiten Blick oft mit diversen Problemen behaftet, denn Mitarbeiter sind auch schnell genervt (Stichwort: „Befragungsmüdigkeit“) von zu häufigen Umfragen und haben zudem nicht ständig eine neue/geänderte Meinung. Lieber wäre ihnen wahrscheinlich, das Unternehmen würde einmal gut zuhören und dann konsequent an der Verbesserung der Gesamtsituation arbeiten.
Judith Quast hat ganz aktuell (Juli 2021) im Rahmen ihrer Bachelorarbeit an der Hochschule Fresenius (Köln) Ansätze zur Verbesserung der Akzeptanz und des Nutzens hochfrequenter Mitarbeiterbefragungen („Ongoing Feedback„, „Pulse-Surveys“) versucht zu identifizieren.
In der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift „Wirtschaftspsychologie“ finden wir den interessanten Beitrag von M. Bleiker, A. Wallemann & P. Müller (2021) mit dem Titel „Verstehen, was Teams erfolgreich und zufrieden macht. Entwicklung und Validierung eines Modells zur erfolgreichen Zusammenarbeit in Teams in dynamischen Umwelten“ Die drei Autoren haben im Rahmen einer Befragung insgesamt zwölf relevante Faktoren identifiziert:
Für die Personaldiagnostik (Assessment Center, Einstellungsinterviews) ist es von höchster Relevanz, die geeigneten Bewerber zu finden und Fehlbesetzungen tunlichst zu vermeiden. Der Profi weiß, auf was in Bewerbungssituationen zu achten ist, aber längst nicht jeder ist ein guter Diagnostiker. In seinem aktuellsten Youtube-Video (veröffentlicht am 7.4.2021) fasst Prof. Dr. Kanning die aktuelle Forschungslage zusammen.
Inspiriert durch den aktuellen NDR-Podcast Coronavirus-Update (Folge 82, ab Minute 28: Argumente der Wissenschaftsleugnung) geht es heute bei uns im Blog um Methoden der Desinformation. Prof. Dr. Christian Drosten nutzt die (mediale) Kommunikation rund um die Corona-Krise um die als PLURV-Methoden bekannt gewordenen Mechanismen der Desinformation exemplarisch zu erklären. Nachzulesen ist das Skript der Podcast-Folge hier. Nun lassen sich die besprochenen Prinzipien auch auf andere kontroverse Debatten anwenden – selbstverständlich auch im beruflichen Kontext. Für uns Anlass genug, diesem Thema einen eigenen Beitrag zu widmen, auf dass uns allen Manipulationsstrategien schnelle auffallen und wir darauf nicht hereinfallen.
Recht aktuell erschien im Januar 2021 ein Review der bisherigen Literatur zum Thema 360° Feedback (aka Multi-Source-Feedback, MSF) im SN Social Sciences des Springer Verlages. Die Autoren rund um N. Ashworth zeigen sich überrascht, ob der nicht immer positiven Effekte, die sie selbst bei der Durchführung der Methode erlebt haben. Ihre eigenen Erfahrungen mit der Anwendung von MSF bei Ärzten seien „recht gemischt, wobei einige Ärzte die Erkenntnisse annahmen und Verbesserungen erzielten und andere das komplette Gegenteil“. Die Autoren nahmen sich daraufhin vor, die vorhandene Literatur zu MSF zu sichten, um zu versuchen, Schlüsselaspekte erfolgreicher MSF-Projekte zu identifizieren. Die Ergebnisse seien überraschend gewesen (so die Autoren), da wichtige Annahmen über die Validität und Zuverlässigkeit von MSF nicht durchgängig in den ihnen bekannten MSF-Prozessen in Kliniken erfüllt wurden, wichtige Erkenntnisse aus früheren Forschungen nicht auf heutige Programme übertragen wurden und – was vielleicht am bedenklichsten sei – es an Beweisen dafür mangelte, dass MSF zu bedeutsamen und nachhaltigen Verhaltensänderungen führt. Aus diesen Ergebnissen werden einige Schlüsselbereiche abgeleitet, in denen MSF-Programme aus Sicht der Autoren verbessert werden können.
Das Institut für Konfliktforschung und präventive Beratung an der Rheinischen Fachhochschule Köln (Dr. Bettina Janssen, Professor Remo Laschet und Prof. Volker von Courbière) hat eine laufende Befragung von Führungskräften zu „Konflikten während der Corona-Krise“ mit einem dritten Messzeitpunkt fortgesetzt. Das im Dezember 2020 erhobene Stimmungsbild lässt auf zunehmende Konflikte und sinkende Solidarität untereinander schließen. Manchem fällt die Decke zu Hause auf den Kopf. Die Vereinzelung sei groß, Frust und Ärger beeinträchtigen die Konzentration und Motivation zunehmend. Befragt wurden 1021 Führungskräfte.
Schon letzten Monat kam der Herausgeberband „Digitalisierung der Management-Diagnostik: Aktuelle Instrumente, Trends, Herausforderungen“ von und mit Prof. Dr. Klaus Stulle in die Bücherregale. Auch wir sind mit einem Kapitel (Feedback-Trends in Organisationen: 360°, Ongoing, Instant, Always-On und Kudo) vertreten und freuen uns über das gelungene Gesamtwerk. Schweiß und Tränen waren es wert… 🙂 Toller Job auch von allen Mitautoren. Klare Kaufempfehlung!
Eine lesenswerte Rezension von Thomas Webers findet sich auf mwonline.
Corona hat definitiv unsere Arbeitswelten neu geordnet. Viele Menschen arbeiten vermehrt im „Homeoffice“. Regeln zum Schutz vor dem Virus belasten mit Sicherheit viele Menschen und auch die psychologischen Effekte auf das Gemüt dürfen wir auf keinen Fall banalisieren. Damit ist Corona (natürlich) auch eine Herausforderung für alle Führungskräfte.
Für uns ein Anlass die Daten aus einigen 360 Grad Feedback-Projekten zu analysieren. Mangels Zeit und Muße seien an dieser Stelle nur die ganz zentralen Erkenntnisse dargestellt. Sie machen aus unserer Sicht sehr deutlich, warum Personal- und Führungskräfteentwicklung gerade in der Krise von großer Bedeutung sind.
Letzte Woche wurde eine ganz aktuelle Metaanalyse zur Wirksamkeit von Feedback zur Arbeitsleistung im organisationalen Kontext publiziert. Wir sind der Meinung, dabei handelt es sich um eine wichtige Veröffentlichung, weswegen wir sie heute in unserem Blog kurz vorstellen und die wichtigsten Ergebnisse aus diesem Paper zusammenfassen. Die Autoren Sleiman, Sigurjonsdottir, Elnes, Gage und Gravina (2020) haben insgesamt 71 Einzelstudien aus dem Zeitraum 1998 bis 2018 zusammengetragen und die tatsächlichen quantitativen Effekte von Performance-Feedback meta-analytisch auf dieser Basis geschätzt. Sie aktualisieren damit die bisherigen großen Reviews von Balcazar et al. (1985) and Alvero et al. (2001). Ihr Fazit lautet: Die Ergebnisse der Meta-Analyse zeigten, dass Feedback eine wirksame Intervention ist, die durchweg große und sehr große Effektgrößen erzeugt. Einige Feedback-Charakteristika erzeugten größere und stabilere Effekte.
Einen sehr spannender Forschungsansatz auf Basis von digitalen Kommunikationsdaten wie E-Mail-Metadaten (z.B. Zeitstempel und Kopfzeilen) sowie traditionelleren Datenquellen wie Stellenbezeichnungen, Bürostandorten und Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit verfolgen Duncan Watts und seine Kollegen Jake Hofman, Christian Perez, Justin Rao, Amit Sharma und Hanna Wallach. Unter dem Titel „The Organizational Spectroscope“ nutzen die Autoren eine Vielzahl von Daten aus diversen Quellen (E-Mail-Aktivität, Organigramm und Daten aus einer Mitarbeiterbefragung), die ihnen von US-Mitarbeitern der Firma Microsoft vorliegen.
In Rahmen ihrer Bachelorarbeit hat Christin Weck einen Fragebogen für die Messung agiler Verhaltensweisen in Unternehmen entwickelt. Sie berichtet auf Basis eine recht kleinen Stichprobe (N=45) die Ergebnisse ihrer Itemanalyse und schlägt Optimierungen für eine Überarbeitung des Fragebogens vor.
Die Arbeit trägt den Titel „Agile Transformation einer Organisation – Entwicklung eines Fragebogens zur Statusdiagnostik“ und soll es Unternehmen ermöglichen, den Fortschritt auf dem Weg vom traditionell hierarchischen Unternehmen zum agilen Unternehmen zu messen. Der Fragebogen ermöglicht den Vergleich zu anderen Unternehmen, die nach und nach zur Vergleichsgruppe hinzukommen sowie die Beobachtung der Veränderung einer Organisation(seinheit) im Zeitverlauf. Betreut wurde die Arbeit von Stephan Holtmeier, der zugleich auch langfristiger Ansprechpartner für Interessenten im Rahmen der weiteren Entwicklung/Anwendung des Instruments ist.
Führung ohne Autorität, geht das? Oder gibt es gar mehrere Erscheinungsformen von Autorität?
Die 3sat Wissenschaftsdoku „Sehnsucht nach Autorität“ ist zwar schon von Ende 2017, aber erst kürzlich in unserem Aufmerksamkeitsfokus gelandet. Für Interessierte am Thema Führung ist der Film aus unserer Sicht ein Tipp, insb. weil er Einblicke in zwei erfolgreiche deutsche Unternehmen gewährt, die hinsichtlich ihrer Führungsphilosophie (Autorität) durchaus recht unterschiedlich sind.
Beim Outdoor-Unternehmen Vaude wird auf flache Hierarchien und Mitbestimmung gesetzt. Chefs begegnen ihren Angestellten mit Vertrauen und auf Augenhöhe und setzen auf Feedback. Das deutsche Auto-Tuning-Unternehmen Abt fährt fährt eine Top-Down-Strategie. Der Chef gibt autoritär die Richtung vor und die Mitarbeiter folgen.
Daniele D’Amore ist Consultant bei der CREWS & CAPTAINS GmbH und spezialisiert auf Multi Rater Feedbacks und andere Befragungsinstrumente. Heute schreibt er für unser Blog und fasst die Erkenntnisse zweier US-Forscherinnen zur Frage zusammen, ob ein kritisches (360°) Feedback ein geeigneter Impuls bzw. eine geeignete Lernerfahrung ist, um die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen.
Preview: Die gängige Weisheit besagt, dass wir aus Misserfolgen lernen, aber neue Forschungen deuten darauf hin, dass dies oft den gegenteiligen Effekt hat: Wenn etwas schiefläuft, fühlen sich Menschen bedroht und schalten ab.
Einige Unternehmen setzen bei Bewerbern ein bestandenes Assessment Center als Einstellungsbedingung voraus. Und in diesem Blog war schon häufig hier und hier nachzulesen, warum dieses Prozedere aus unserer Sicht ergänzend zu Interview und Testdiagnostik auch sehr sinnvoll ist. Mit Hilfe der sogenannten Taylor-Russel-Tafeln lässt sich der Nutzen der AC-Methode sogar ganz plastisch objektivieren. Aktuell fragen sich jedoch nicht wenige Personalverantwortliche, wie in der Corona-Krise vorgegangen werden sollte.
Auf Anregung eines geschätzten Kollegen (danke Thomas), habe ich mir einen 10-Minuten Beitrag in der WDR-Mediathek angehört. Es geht um eine Peer-Feedback-Software namens Zonar, die der Modeversender Zalando einsetzt (bzw. selbst entwickelt?), um hochfrequente und verpflichtende gegenseitige Bewertungen im Mitarbeiterkreis umzusetzen. Die Ergebnisse sollen laut diverser Presseerzeugnisse die Mitarbeiterschaft in A-, B- und C-Kandidaten differenzieren und unmittelbare Auswirkungen auf Karriere und Gehalt haben.
Die Firma Zalando sieht sich deswegen aktuell einem mittelgroßen Shitstorm ausgesetzt. Aber warum eigentlich?
Der Titel führt vielleicht etwas in die Irre. Gemeint ist, dass unterschiedliche Menschentypen wahrscheinlich auch in Art und Form ein unterschiedliches Feedback benötigen, um bestmöglichen Nutzen daraus ziehen zu können. Da wir uns nicht von semi-plausiblen persönlichen Theorien leiten lassen wollen, freut es uns immer, wenn wir neue empirische Evidenz zum insgesamt schon recht umfangreichen Forschungsstand zu dieser Fragestellung hinzugewinnen. Im Rahmen ihrer Doktorarbeit hat Gayane Diana Gyulakopyan jetzt kürzlich untersucht, welche Art von Feedback für welchen Mitarbeitertyp besser geeignet (im Sinne von „wirksamer“) ist.
Es gibt wieder neue Daten. Nico Rose hat via Social Media 903 Personen rekrutiert, die seinen Fragebogen zu Faktoren der Arbeits(un)zufriedenheit ausgefüllt haben. Den Studienbericht findet man hier. Die Stichprobe (beschrieben auf Seite 26) sieht recht aussagekräftig aus, weshalb wir die zentralen Ergebnisse auch in diesem Blog berichten wollen. Nico Rose schreibt in seinem Blog:
„Am meisten stört die Befragten ein Mangel an Ressourcen (Budget, Mitarbeiter) zur Bewältigung der Arbeitsaufgaben – soweit nachvollziehbar in kompetitiven Umfeldern. Doch schon auf dem zweiten Platz folgt ein Faktor, der Personalabteilungen und auch Führungskräften große Sorge bereiten sollte: Branchenübergreifend vermissen viele Personen attraktive Karriereperspektiven. Dieser Punkt zeigt auch den stärksten Zusammenhang mit der Wechselbereitschaft. Auch der Faktor auf dem dritten von insgesamt 30 Plätzen ist bedenklich: Die Daten zeigen, dass das Gros der Mitarbeiter der Führungsetage ihrer Organisation kaum vertraut. Des Weiteren vermissen sie schmerzlich regelmäßiges Feedback, sowohl in Form von Wertschätzung als auch von konstruktiver Kritik.“
Positives Feedback allein reicht nicht aus, meinen Rose, Fleenor, Bracken und Church (2019):
Demut sei ein Markenzeichen für Exzellenz. „Die Besten sehnen sich nach Feedback und sind entsprechend misstrauisch, wenn sie nur positives Feedback hören. Ohne konstruktiv-kritisches Feedback laufen Menschen Gefahr, in einer von der Realität getrennten Blase der Positivität isoliert zu werden. Und je höher man in einer Organisation steigt, desto schwieriger ist es, kritisches Feedback über sich selbst zu erhalten.“
CREWS & CAPTAINS – HR Tools für 360° Feedback und Mitarbeiterbefragungen
EDV-POSTKORB – PC-basierte Postkorbübung für die Personaldiagnostik
FEEDBACKLOOPS – Ein Feedbackprojekt
