Feedback soll Entwicklung ermöglichen. Doch was passiert, wenn die Rückmeldungen anderer unserem eigenen Selbstbild widersprechen? Eine aktuelle Studie zeigt: Entscheidend ist nicht nur, welches Feedback wir erhalten, sondern vor allem, wie wir es interpretieren.
Wer sich selbst beispielsweise als empathische und unterstützende Führungskraft erlebt, von seinen Mitarbeitenden aber als wenig zugänglich beschrieben wird, steht vor einem inneren Widerspruch. Solche Rückmeldungen können motivieren, das eigene Verhalten zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Sie können aber auch Verunsicherung, Ärger oder Abwehr auslösen.
Feedback als Bedrohung oder Entwicklungschance?
Dieser Frage sind Steele und Kollegen (2026) in ihrer Studie „I Am Not Who You Think I Am: The Role of Appraisal in Responses to Non-Verifying Feedback“ nachgegangen.
Im Mittelpunkt steht sogenanntes Non-Verifying Feedback: Rückmeldungen, die nicht mit dem eigenen Selbstbild übereinstimmen.
Die zentrale Erkenntnis: Wie Menschen auf widersprüchliches Feedback reagieren, hängt wesentlich davon ab, welche Bedeutung sie ihm für ihre eigene Identität zuschreiben.
Wird das Feedback als Bedrohung des eigenen Selbstbildes wahrgenommen, geht dies mit stärkeren negativen Emotionen einher. Wird es dagegen als Möglichkeit verstanden, das eigene Selbstbild weiterzuentwickeln, sind eher positive emotionale Reaktionen zu beobachten.
Das ist besonders für Führungskräfte relevant. Schließlich ist die eigene Vorstellung davon, eine gute Führungskraft zu sein, häufig ein wichtiger Bestandteil der beruflichen Identität. Kritisches Feedback kann deshalb weit mehr berühren als die Bewertung einzelner Verhaltensweisen.
Was bedeutet das für 360°-Feedback?
Gerade beim 360°-Feedback werden Führungskräfte systematisch mit unterschiedlichen Fremdperspektiven konfrontiert. Dabei treten häufig Diskrepanzen zwischen Selbst- und Fremdbild auf.
Die Studie legt nahe, dass solche Diskrepanzen nicht automatisch zu einer konstruktiven Auseinandersetzung führen. Entscheidend ist vielmehr, ob die Führungskraft darin eine Bedrohung ihrer Identität oder eine Chance zur persönlichen Weiterentwicklung erkennt.
Für die Gestaltung von 360°-Feedback-Prozessen ergibt sich daraus eine konkrete Empfehlung: Die Ergebnisrückmeldung sollte nicht bei der Präsentation des Feedbackberichts enden.
Ein professionell begleitetes Reflexionsgespräch kann dabei helfen, insbesondere kritische Rückmeldungen konstruktiv einzuordnen. Dabei sollten drei Fragen im Mittelpunkt stehen:
- Welche Rückmeldungen überraschen mich oder widersprechen meinem Selbstbild?
- Was lösen diese Rückmeldungen bei mir aus, und warum?
- Welche konkreten Entwicklungsmöglichkeiten lassen sich daraus ableiten?
Wichtig ist dabei, kritisches Feedback nicht zu beschönigen. Vielmehr geht es darum, eine offene Auseinandersetzung zu ermöglichen, ohne dass die Führungskraft ihre gesamte persönliche oder berufliche Identität infrage stellen muss.
Die Studie liefert damit eine wissenschaftliche Begründung für die Bedeutung der subjektiven Feedbackverarbeitung. Ob ein begleitendes Reflexionsgespräch tatsächlich zu besseren Entwicklungsergebnissen führt, wurde allerdings nicht unmittelbar untersucht.
Unser Fazit: Feedback braucht mehr als einen guten Fragebogen
Ein wirksamer 360°-Feedback-Prozess sollte nicht nur aussagekräftige Rückmeldungen liefern, sondern auch deren konstruktive Verarbeitung unterstützen.
Denn der eigentliche Wert von Feedback entsteht nicht allein durch die Erkenntnis, wie andere uns sehen, sondern durch das, was wir aus dieser Erkenntnis machen.
Sie möchten Ihr 360°-Feedback so gestalten, dass aus Rückmeldungen konkrete Entwicklungsimpulse werden? Sprechen Sie mit uns! Wir unterstützen Sie dabei, Feedbackprozesse wissenschaftlich fundiert zu gestalten und Führungskräfte bei der Reflexion ihrer Ergebnisse zu begleiten.
Wissenschaftliche Quelle:
Steele, L. M., Hill, E., Jorgenson, J. & Arvan, M. (2026). I Am Not Who You Think I Am: The Role of Appraisal in Responses to Non-Verifying Feedback. Journal of Organizational Behavior, 47(1), 100–121.
https://doi.org/10.1002/job.70028 DOI
