Ansätze zur Verbesserung von Akzeptanz und Nutzen hochfrequenter Mitarbeiterbefragungen („Ongoing Feedback“, „Pulse-Surveys“) – Eine qualitative Analyse
In Abgrenzung zu klassischen Mitarbeiterbefragungen im jährlichen oder auch zwei-jährlichen Rhythmus, kommen immer mal wieder Befragungsmethoden hoch, die hochfrequenter eingesetzt werden. Was auf den ersten Blick wie eine gute Idee klingt, ist auf den zweiten Blick oft mit diversen Problemen behaftet, denn Mitarbeiter sind auch schnell genervt (Stichwort: „Befragungsmüdigkeit“) von zu häufigen Umfragen und haben zudem nicht ständig eine neue/geänderte Meinung. Lieber wäre ihnen wahrscheinlich, das Unternehmen würde einmal gut zuhören und dann konsequent an der Verbesserung der Gesamtsituation arbeiten.
Judith Quast hat ganz aktuell (Juli 2021) im Rahmen ihrer Bachelorarbeit an der Hochschule Fresenius (Köln) Ansätze zur Verbesserung der Akzeptanz und des Nutzens hochfrequenter Mitarbeiterbefragungen („Ongoing Feedback„, „Pulse-Surveys“) versucht zu identifizieren.
Für die Beantwortung der Forschungsfragen wurden eine qualitative Erhebungsmethode und eine Inhaltsanalyse gewählt. Im Rahmen von Interviews wurden die Antworten von 20 Mitarbeitern eines mittelständigen Unternehmens (agiles Arbeitsumfeld) bezüglich einer existierenden hochfrequenten Befragung (Ongoing Feedback) erhoben. Vor der Durchführung der Interviews wurden jeweils zehn Teilnehmer der Gruppe „Probanden, die regelmäßig mitmachen“ und der Gruppe „Probanden, die eher nicht mitmachen“ zugeordnet. So kann die Studie recht gut die Motive aller im gesamten Befragungs-Akzeptanz-Spektrum abbilden.
Frau Quast arbeitet im Wesentlichen drei Kernaussagen heraus:
- Es zeigte sich, dass im besonderen Maße eine sorgfältige und regelmäßige Kommunikation bezüglich des Nutzens und der Veränderungen, die auf den Ergebnissen der Befragung beruhen, die Teilnahmequote positiv beeinflussen. Bei hochfrequenten Befragungen bleibt dies wohl (naturgemäß) oft aus, weil schlicht die Zeit zwischen den Zyklen fehlt.
- Eine offene und positive Beziehung zum Vorgesetzten schien ein zusätzlicher verstärkender Faktor zu sein. Hat die Führungskraft kein Interesse an den Ergebnissen, dann spüren das auch die Mitarbeiter. Vorgesetzte haben (nicht nur) hier eine riesige Verantwortung und Vorbildfunktion.
- Außerdem empfiehlt sich eine Anpassung der Frequenz. Frau Quast schlägt 6-8 Wochen vor. Wir würden 1-2 Jahre vorschlagen. Wobei wir dann wieder beim Modus einer klassischen Mitarbeiterbefragung wären.
Aber warum eigentlich nicht…? Für den tieferen Einstieg in die Materie empfehlen wir unseren Buchbeitrag „Feedback-Trends in Organisationen: 360°, Ongoing, Istant, Always-On und Kudo„, der im Herausgeberband von Klaus Stulle „Digitalisierung der Managementdiagnostik“ im Jahr 2020 unlängst erschien.
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