Zahlen – Daten – Fakten: Frauen im Top-Management
Trotz der Präsenz des Frauenthemas (oder auch: „Diversity & Inclusion“, „Gender Balance“) in den Medien, gelingt es mir doch tatsächlich nicht, an übersichtliche und aktuelle Zahlen zum Status Quo zu kommen. Suche ich nicht gut genug? Ich habe deswegen die Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichte vieler Unternehmen für das Jahr 2010 durchforstet. Längst nicht alle schaffen Transparenz, wenn es um die Frage geht, wie viele Frauen sie in Führungspositionen beschäftigen. Apple und Google? Fehlanzeige! Meine „kleine empirische Studie“ ist im übrigen sicher unvollständig und nicht geeignet, allgemeingültige Aussagen zu treffen. Dennoch, die Ergebnisse meiner Recherche möchte ich gerne teilen. Im übrigen freue ich mich über Ergänzungen, Korrekturen oder sonstige Statements in den Kommentaren.
Betrachten wir zunächst bei den 14 von mir untersuchten Unternehmen den Anteil weiblicher Mitarbeiter (rot) an der Gesamtbelegschaft. Wir sehen, dass es Unternehmen gibt, die hauptsächlich von Frauen leben (Tchibo, REWE, Otto). Andere (BASF, Volkswagen, Daimler) beschäftigen überproportional viele Männer. Insgesamt überrascht mich die Rangordnung (Handel -> Dienstleistung -> Produktion/Technik) nicht. Auf nur rund 14% Frauenanteil in der Automobilindustrie hätte ich aber nicht getippt. Die haben doch Roboter für die schweren Arbeiten, oder? Und im Handel hätte ich auch nicht ganz so wenige Männer vermutet. Spannend finde ich, dass bei den Banken und Versicherungen anscheinend unabhängig vom Unternehmen mehr oder weniger eine Gleichverteilung der Geschlechter zu finden ist.
Doch wie viele Frauen davon finden letztlich ihren Weg ins Top-Management (Vorstand+nächste Ebene)? Für meine Nachforschungen habe ich explizit nur Unternehmen berücksichtigt, die diesbezüglich Zahlen publiziert haben. Man sollte trotzdem nicht vergessen, dass diese Zahlen stark davon beeinflusst sind, wie die Unternehmen diese Gruppe definieren. Aufgrund der geringen Fallzahlen wirken sich zudem schon wenige Frauen prozentual spürbar aus.
Wir sehen aber auf einen Blick, dass Frauen im Executive Management ohne Zweifel unterrepräsentiert sind – insbesondere, wenn man die Zahlen zur Gesamtzahl weiblicher Mitarbeiter des jeweiligen Unternehmens in Beziehung setzt. Ich habe heute nicht vor, an dieser Stelle über triviale und weniger offensichtliche Ursachen zu spekulieren.
Die Unterschiede zwischen den Unternehmen, die wir hier erkennen können, sind aus meiner Sicht nur schwer zu interpretieren. Dass die AXA mit 22,4% den höchsten Frauenanteil im Top-Management vorzuweisen hat, ist vielleicht am besten mit gesellschaftlichen Standards im französischen Mutterland des Konzerns zu begründen. Daimler scheint mir faktisch etwas anders besser zu machen als Volkswagen, wenn es darum geht auf weibliche Potenziale nicht zu verzichten. Auf seinen Erfolgen ausruhen kann sich keines der Unternehmen. Frauen, wollt ihr nicht, sollt ihr nicht oder könnt ihr nicht?
Quellen:
- Tchibo: http://www.tchibo-nachhaltigkeit.de/csrweb/servlet/content/646554/-/de/leistungen-fuer-mitarbeiter/chancengleichheit.html
- Volkswagen: http://www.volkswagenag.com/vwag/vwcorp/info_center/de/publications/2011/05/Report_2010.-bin.acq/qual-BinaryStorageItem.Single.File/VWAG_Nachhaltigkeitsbericht_online_d.pdf
- BASF: http://www.report.basf.com/2010/de/serviceseiten/downloads/files/download.php?file=BASF_Bericht_2010.pdf
- Telekom: http://www.download-telekom.de/dt/StaticPage/10/48/21/DTAG_CR11_D_1.7.11.pdf_1048212.pdf
- REWE: http://rewe-group-nachhaltigkeitsbericht.de/2010/de/dl/REWE_Group_NB_2010.pdf
- Daimler: http://nachhaltigkeit.daimler.com/reports/daimler/annual/2011/nb/German/6050/diversity.html
- Commerzbank: https://www.nachhaltigkeit.commerzbank.de/media/finalbilder/nachhaltigkeitsberichte/Commerzbank_CR_Statusbericht_2010_de.pdf
- Nokia: http://www.nokia.com/NOKIA_COM_1/Corporate_Responsibility/Sustainability_report_2009/nokia-sustainability-report-2010.pdf
- Bayer: http://www.nachhaltigkeit2010.bayer.de/de/mitarbeiter.aspx
- Deutsche Post DHL: http://www.dp-dhl.com/de/verantwortung/mitarbeiter/vielfalt_und_chancengleichheit.html
- Allianz: https://www.allianz.com/de/verantwortung/strategie_management/strategische_ziele/index.html
- Henkel: http://nachhaltigkeitsbericht.henkel.de/fileadmin/ONNB10/PDF_DE/Henkel_NB10-deutsch.pdf
- Otto: http://www.ottogroup.com/media/docs/de/Nachhaltigkeitsbericht/Otto-Group-CR-Report-2011_DE.pdf
- AXA: http://www.axa.com/lib/en/uploads/acr/group/AXA_Rapport_Activite_2010_VAb.pdf
Foto: Diana Robinson (CC BY-ND 2.0)
8 comments
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Sehr interessante Aufstellung! Zu der Frage nach dem „Wollen-Sollen-Können“: Vermutlich eine Mischung aus all diesen Faktoren. Vielfach trifft man doch noch auf die klassischen Rollen zwischen Mann und Frau, wobei die Frauen sich häufig ganz bewusst gegen die Karriere und für Familie, Kinder etc. entscheiden. Leider ist beides in Deutschland immer noch schwer vereinbar. Dazu kommt noch, dass Mann und Frau unterschiedliche „Sprachen“ sprechen i.S.v. Rudelverhalten in Chefetagen. Da kommt man mit rein weiblicher Kommunikation kaum voran. Frau läuft dann Gefahr, zum (vielleicht besseren) Mann zu werden. Wenn sich daran zukünftig nichts ändert, kann man sich den Aufwand der Frauenförderung in Unternehmen sparen, denn wahre „Diversity“ wird nicht entstehen…
siehe hier: http://www.toonpool.com/cartoons/Frauenquote_113807
Es ist interessant und aufschlussreich, dass der Ursprung des Assessments den Erfordernissen der Militärführung (Reichswehr) zugeordnet wird, um objektive Massstäbe für die Bewertung von Offiziersanwärtern anzuwenden. Entscheiden doch im Ernstfall im hohen Maße die Fähigkeiten der Offiziere über Leben und Tod der anvertrauten Soldaten.
Man kann nur in Friedenszeiten hier Vorkehrungen für richtige Entscheidungen treffen.
Ich frage mich deshalb, weshalb man die Kaderauswahl für Leitungsfunktionen in der Wirtschaft, vielfach,beziehungsweise fast ausschließlich, den doch recht aufwändigen Bemühungen von Assessment Centern überlässt, obwohl in einem gegenwärtig friedlichem Umfeld genügend Möglichkeiten bestehen, aus der Beobachtung des Leistungsvermögens und der Verhaltensstrategien der Mitarbeiten im Arbeitsprozess, Entscheidungen für die effektive Besetzung von Führungspositionen zu treffen. Könnte man in einer solchen Anbindung an den betrieblichen Alltag für die jeweiligen Unternehmen eine Alternative sehen, für die eine Reihe von Vorteilen sprechen?
Immer ist sicher der Zustand hinsichtlich Leistungsbereitschaft und Disziplin das Kernproblem bei der Beurteilung der so genannten Human Resources in einem Unternehmen, dem man sich zuerst zuwenden sollte , ehe man an personelle Verstärkungen denken kann. Die mittels Assessments mit viel Mühe zur Verstärkung ermittelten Mitarbeitern werden sich in einem Betrieb aufreiben, wenn dort Defizite in der Personalführung bestehen.
Zudem ist bei einer einfachen personellen Verstärkung damit zu rechnen, zumindest auf dem Gebiet der technischen Entwicklung, dass sich die Mitarbeiter um so mehr nur gegenseitig beschäftigen / 1 /
Ein sicheres Indiz zu Defiziten in der Personalführung liegt u. a. vor, wenn in den einzelnen Abteilungen eines Unternehmens (DDR-Bezeichnung Struktureinheiten) weniger befähigte Mitarbeiter Stellvertreterfunktionen bekleiden.
Hier ist die einheitliche auf die Gesamtheit des Unternehmens ausgerichtete Willensbildung und Arbeitsweise empfindlich gestört.
Wie notwendig eine solche einheitliche Handlungsweise ist, wird verständlich, wenn man versucht, das zur Verfügung stehende Potenzial qualitativ und quantitativ wenigsten näherungsweise zu erfassen. Hierzu folgende Ansätze:
Die Leistungsfähigkeit auf den unterschiedlichsten Gebieten wird durch eine Gauß-Verteilung beschrieben.
Es ist nach meinen Erfahrungen sehr schwierig, diesen Standpunkt und die daraus abzuleitenden Konsequenzen zu vermitteln. Zunächst ist es sehr schwer, unstrittige Kennzeichnungsmerkmale für die verschiedenen Aufgabengebiete beizubringen. Zum Andere ist die Anschaulichkeit nicht gegeben. Mir ist bisher noch nicht eine griffige, werbetaugliche und einprägsame graphische Darstellung eingefallen, die vor Allem auch mathematisch korrekt ist / 1 /.
So viel darf man aber als wichtige Schussfolgerung akzeptieren. Man muss immer das jeweils zur Verfügung stehende Potenzial im Besonderen auf dem Gebiet der Ideenfindung voll ausschöpfen.
Auf die Mitarbeit jedes einzelnen Mitarbeiters kann nicht verzichtet werden.
Den technischen Möglichkeiten folgend, sollte durch „Challanges“ eine weltweite Ideenfindung organisiert werden.
So sind Frauenquoten eher eine Einschränkung des verfügbaren Potenzials, ebenso wie elitäre Abgrenzungen.
(Eine weitere Argumentation zum Wirken der Gauß-Verteilung, deren Anwendung zudem ideologischen Dogmen ausgesetzt ist, sei einem eventuellen weiteren Beitrag überlassen. Hier bietet sich der Vergleich mit dem Sport wegen der exakten Beschreibung der Leistungen durch Meter, Sekunde, und Kilogramm an. Ich bin überzeugt, dass zum Beispiel ein Marathonlauf durch eine Gauß-Verteilung sehr überzeugend beschrieben werden kann.)
Wenn Mitarbeiter fehlen, kann man, dem Gesetz der großen Zahl folgend, nicht darauf verzichten, Ausländer zu gewinnen
Das wäre eine neue große Aufgabe für Assessment Center, die um Vorkehrungen zum Schutz vor Terroristen erweitert werden muss.
Besser wäre allerdings bei unseren Eliten an das inzwischen geflügelte Wort „ besser Kinder statt Inder“ zu appellieren.
Mit freundlichen Grüßen M. Schweiger
Da stimme ich zu. Ausschließlich durch mehr Frauen in Führungspositionen wird Deutschland kaum sein demographisches Problem lösen können.
Kleine Ergänzung – Aktuelle Zahlen zu den DAX30-Unternehmen in 2011 findet man auf folgender Website: http://www.boeckler.de/impuls_2011_20_2.pdf