Diversity-Simulator: Vielfalt im Unternehmen ist kein Selbstläufer!
Diversity ist (überlebens)wichtig
Ähnlichkeit schafft Sympathie. Jedoch, wenn sich Menschen ihr Umfeld so aussuchen, dass wenig verstörend-fremdes einen Änderungsdruck erzeugt, dann werden Organisationen schnell zu Monokulturen. Solch homogene Strukturen sind besonders anfällig für schädliche externe Einflüsse und haben größte Probleme, sich an neue Situationen schnell anzupassen. Deswegen sollte ein gewisses Ausmaß an Heterogenität ein HR-strategisches Top-Ziel sein.
Kleine Vorurteile mit dramatischem Effekt
Vielfalt (Diversity) hat viele Erscheinungsformen, u.a. Geschlecht, Werte, Normen, Nationalität, Herkunft, Interessen, Ausbildungshintergrund, Denkschemata oder Alter. Ein Problem ist die Tatsache, dass die wenigsten Menschen von sich denken, dass sie mit ihrem eigenen Verhalten einen Beitrag zur Verhinderung von Vielfalt im Unternehmen leisten. Allerdings führen schon kleinste individuelle Vorurteile zu dramatischen Effekten in größeren Gruppen.
Eine Simulation, die überzeugt
Um die Effekte zu demonstrieren, verwenden wir ein einfaches Modell und simulieren damit, wie individuelle Einstellungen sich auf Gruppen auswirken. Zugleich zeigen wir damit auf, wie eine Lösung aus der Misere aussehen kann. Sie können auf dieser Seite die überraschenden Effekte selber simulieren. Unser Service basiert auf der Arbeit des Nobelpreisträgers und Spieletheoretikers Thomas Schelling sowie auf dem gemeinfreien Quellcode von vi heart und nickt case.
Hinweise zur Verwendung
Modellannahmen
Unser Modell vereinfacht. Wir unterscheiden zwei Ausprägungen, z.B. Männer und Frauen oder „alter Hase“ und „junger Hüpfer“. Unsere stellvertretenden Dreiecke und Quadrate sind entweder glücklich oder unzufrieden. Ihr Gemütszustand hängt davon ab, wie viel Andersartigkeit sie in Ihrem Arbeitsumfeld haben. Über- oder unterschreitet die Quote den tolerierten Bereich, führt dies dazu, dass sich unsere Dreiecke und Quadrate umorientieren. In der Simulation resultiert aus „Unzufriedenheit“ (wackelt) ein zufälliger Wechsel auf eine andere freie Position.
Szenario A (Gruppenbildung)
Verändern Sie die Parameter zunächst nicht. Die einzige Regel lautet: Ich suche mir ein anderes Umfeld, wenn mehr als 60% der Formen in meinem Umfeld mir in einem bestimmten Merkmal sehr unähnlich sind. Stellen Sie sich zum Beispiel vor, Sie sind ein innovationsfreudiger Form. Ihr berufliches Umfeld besteht aber zu über 60% aus Bewahrern – oder andersherum. Sie würden ja bis zu 60% Bewahrer akzeptieren, aber irgendwo liegt die Schmerzgrenze. Sie sind damit sicher keine extremistische Form. Starten Sie mal die Simulation…
Szenario B (Mehr Toleranz)
Szenario A führt in den meisten Fällen zu recht deutlichen Gruppenbildungen. Stellen Sie sich jetzt vor, Sie könnten das Mindset der Formen ändern. Die neue Regel würde ausdrücken, dass Unzufriedenheit erst dann entsteht, wenn weniger als 10% der Formen im Umfeld das gleiche Merkmal haben. Wir haben es dann also mit ausgesprochen toleranten Formen zu tun. Verändern Sie jetzt den linken Schieberegler entsprechend und drücken Sie „Los gehts“ ohne zuvor einen „Neustart“ zu machen. Nichts passiert?
Probieren Sie es selber aus!
Hinweise zur Interpretation
Lessons learned
Szenario A führt zuverlässig zu einer prozentualen Trennung beider Gruppen in Höhe von rund 70%. Dieser Wert ist so zu interpretieren, dass 70% der Formen keinen Kontakt zu einer Form haben, die anders ist als sie selbst. 70% der Formen haben folglich keinen disruptiven Input. Sie leben ein störungsfreies Berufsleben frei von Veränderung und Evolution. Die Simulation beweist, dass schon harmlose individuelle Tendenzen einen dramatischen Effekte auf die Fitness der Organisation haben.
Szenario C (Anti-Vorurteile)
Bewegen Sie nun den rechten Schieberegler im grauen Steuerelement von den ursprünglich 100% schrittweise nach links. Die Regel wird damit erweitert. Sie lautet dann zum Beispiel: „Ich suche mir ein anderes Umfeld, wenn mehr als 60% der Formen in meinem Umfeld mir in einem bestimmten Merkmal sehr unähnlich sind, aber ich möchte mindestens 20% Vielfalt. Lassen Sie die Simulation mit dieser Änderung weiterlaufen. Sie sehen, dass Anti-Vorurteil „Vielfalt ist wichtig!“ wirkt.
Was ist also zu tun?
Die Welt startet leider nicht auf Null. Gruppenbildungen existieren, so zum Beispiel Männergruppen im Top-Management. Es besteht wenig Hoffnung auf Wandel, ohne expliziten Veränderungsdruck. Wo Einstellungen („Anti-Vorurteile“) sich nicht (schnell genug) bilden, müssen externe Regeln unterstützen. Wir integrieren diese Diversity-Aspekte aktiv in unsere Trainings, Kompetenzmodelle, Auswahlprozesse, Mitarbeiterbefragungen und 360° Feedbacks, damit unsere Kunden im Wettbewerb gut aufgestellt sind.
