Wirkung von Feedback auf das Verhalten in Organisationen
1979 wurde ein Paper von Daniel R. Ilgen, Cynthia D. Fisher, und M. Susan Taylor im Journal of Apllied Psychology veröffentlicht. Es trägt den Titel „Consequences of Individual Feedback on Behavior in Organizations“. Das ist lange her. Trotzdem ist vieles vom Inhalt auch heute noch aktuell. Dieser Beitrag fasst einige der aus unserer Sicht besonders interessanten Kernaussagen zusammen.
Die drei Autoren gliedern ihr Review anhand des folgenden Modells:
Feedback Stimulus
1. Je länger der Zeitraum zw. Handlung und Feedback, desto geringer ist der Effekt (Ammons, 1956).
2. Wenn aber in der Zwischenzeit keine interferierenden Informationen dazwischenfunken, scheint eine Verzögerung ok zu sein (Bourne, 1966).
3. Buchwals und Meager (1974) finden sogar, dass ein Delay die Leistung eines FE verbessert, sofern die Erinnerung noch gut ist.
4. Kulhavy und Anderson (1972) zeigten bei Multiple Choice Tests, dass ein Delay bei negativer Rückmeldung dem Lerner hilft. Positives Feedback gibt man am besten sofort.
Feedback-Quelle
1. Die Feedbackquelle ist für die Akzeptanz sehr wichtig. Greller und Herold’s (1975) finden, dass die Selbsteinschätzung für die meisten Menschen die relevanteste Feedbackquelle ist. Es folgt Feedback, dass sich unmittelbar aus der Tätigkeit ergibt, also beispielsweise eine nach objektiven Kriterien hohe erreichte Stückzahl. Erst dann kommt das Feedback durch den Vorgesetzten, gefolgt von Feedback durch Peers. Die klassische Leistungsbeurteilung hat für den Feedbackempfänger die geringste Relevanz und ist folglich am wenigsten verhaltenssteuernd.
Wahrnehmung des Feedbacks
1. Insgesamt wird positives Feedback besser und genauer erinnert, als negatives. (Feather, 1968; Ilgen, 1971; Ilgen & Hamstra, 1972; Shrauger & Rosenberg, 1970).
Akzeptanz des Feedbacks
1. Ältere akzeptieren Feedback weniger als jüngere Menschen (Meyer und Walker, 1961).
2. Tuckman und Oliver (1968) fanden heraus, dass Feedback von Schülern die Leistung von Lehrern verbesserte, während Feedback von Vorgesetzten sich leistungsverschlechternd auswirkte.
3. Girfin (1967) identifizierte in einem Review fünf Dimensionen, die die Akzeptanz eines Feedbacks positiv beeinflussen: Fachliche Expertise des Feedbackgebers, Vertrauenswürdigkeit, gute Absichten, Dynamik (Klarheit und Energie) sowie Attraktivität.
Reaktion auf das Feedback
1. Feedback funktioniert wie ein sekundärer Verstärker. Häufiges positives Feedback verbessert die so verstärkte Leistung (Hundel, 1969). Mehr Feedback ist aber nicht unter allen Umständen besser!
2. House (1979): Strukturierendes Verhalten der Führungskraft führt beim Mitarbeiter nur dann zu mehr Zufriedenheit, wenn es ihm an Struktur mangelt.
3. Speziell negatives Feedback (welches extrem wichtig ist, um ungünstiges Verhalten zu korrigieren), wird häufig nicht akkurat wahrgenommen. Dies liegt am Empfänger aber auch an Merkmalen der Quelle.
Unterschiede in der Persönlichkeit des Feedbackempfängers
1. Hoher „External Locus of Control“ führt zu mehr Akzeptanz von Feedback durch andere (Baron, Cowan, & Ganz, 1974).
2. Menschen mit hohem „Need for Achievement“ sind offener für viel/häufiges Feedback (Steers, 1975).
3. Menschen mit hohem „Selbstwertgefühl“ verbesserten ihre Leistungen nach positivem Feedback. Welche mit geringem Selbstwertgefühl verschlechterten die Leistung nach negativem Feedback (Shrauger and Rosenberg, 1970).
Für den Quellennachweis verweisen wir auf den Originalartikel, der sich hier kostenfrei herunterladen lässt.
