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Talent Management umfasst das Erkennen, Finden, Fördern und Binden von qualifizierten Arbeitskräften, ansonsten verlieren Unternehmen Talente an den Wettbewerb – keine Frage. Diese Fallstudie beschreibt die IT-gestützte Umsetzung eines professionell implementierten Talentmanagement-Prozesses in einem mittelständigen Unternehmen, das damit seither erfolgreich Talente in den eigenen Reihen identifiziert, Entwicklungs- und Karriereschritte plant und deren Umsetzung systematisch nachverfolgt. Der Kern des Talent Managements sind regelmäßig stattfindende Potenzialkonferenzen. Mit dem bisherigen Ablauf der Konferenzen waren die Beteiligten nicht 100%ig zufrieden. Vier wesentliche Fragen standen im Raum. 1. Wie kann der Nominierungsprozess gestaltet sein, damit keine Talente „unterhalb des Radars“ fliegen? 2. Wie kann der unerwünscht-starke Einfluss dominanter Meinungsmacher in der Diskussion reduziert werden? 3. Wie können Zeit und Aufwand für Vorbereitung und Durchführung der Reviews signifikant minimiert werden? 4. Wie kann sichergestellt werden, dass beschlossene Maßnahmen nicht im ‚Daily Business‘ untergehen (Maßnahmencontrolling)? Wir implementierten einen Talent-Review-Prozess, dessen Komplexität auf ein Minimum reduziert ist und der die folgenden Voraussetzungen erfüllt: a) Unternehmensspezifisch entwickelte Talentdefinition b) Möglichst offener Nominierungsprozess b) Mehraugenprinzip bei der Einschätzung von Potenzial und Performance c) Prozessoptimierungen durch den Einsatz einer Software (Moderation, Dokumentation & Controlling) Hintergrund
Vier Herausforderungen
Unsere Lösung
Eine unternehmensspezifisch entwickelte Talentdefinition
Die Definition von aktuellen bzw. zukünftig erforderlichen Verhaltenskompetenzen ist die Basis für eine fundierte Evaluierung der Mitarbeiter, denn erst wenn Führungskräfte wissen, nach welchen Qualitäten und Fähigkeiten sie suchen, werden sie die „richtigen Talente“ finden. Die Einschätzung der Potenzialkandidaten basiert daher zunächst auf einem generischen Kompetenzmodells, das für alle Positionen im Unternehmen gültig ist (siehe Abbildung 1). Das Modell bietet ausreichend Freiheitsgrade, um Besonderheiten spezifischer Positionen adäquat zu berücksichtigen.
Der zweite Aspekt der Talentdefinition ist das prognostizierte Entwicklungspotenzial. Wir unterscheiden hier zwei Empfehlungsstufen für eine vertikale Entwicklung, sowie auch eine für eine horizontale Veränderung („Versetzung prüfen“). Darüber hinaus kann es auch sein, dass für eine bestimmte Zeit keine Veränderung angestrebt werden soll. Neben der Potenzialaussage legen sich die Assessoren auch auf ein Zeitfenster fest, für das ihre Einschätzung Gültigkeit haben soll (siehe Abbildung 2).
Abbildung 1: Wesentliche Verhaltenskompetenzen, die das Unternehmen für den zukünftigen Erfolg benötigt.
Abbildung 2: Die Einschätzung des Entwicklungspotenzials erfolgt in diesem Fallbeispiel 4-stufig und ist mit einem Zeithorizont versehen.
Ein möglichst offener Nominierungsprozess
Beim Nominierungsprozess gibt es große Unterschiede. Es gibt einige Unternehmen, in denen grundsätzlich alle Mitarbeiter im Rahmen von Potenzialkonferenzen besprechen werden. Dieser Prozess ist in diesem Umfang zwar begrüßenswert, aber aufwändig. Daher werden häufig nur ausgewählte Potenzialkandidaten auf eine „Short-List“ gesetzt, so auch in diesem Fallbeispiel. Doch wie kommen Mitarbeiter auf die Short-List?
Im Rahmen des hier beschriebenen Projektes konnten unterschiedliche Personengruppen Mitarbeiter des Unternehmens für die Besprechung im Rahmen der Potenzialkonferenzen vorschlagen. Dazu gehörten die Führungskräfte des Bereiches, die nächsthöheren Vorgesetzten und auch Vertreter des Personalbereichs. Die Abfrage der Potenzialkandidaten für den jeweils kommenden Review-Zyklus erfolgt in Form einer Liste, unter zusätzlicher Angabe von Personen, die in letzter Zeit mit den Personen zusammen gearbeitet haben.
Ein offener Nominierungsprozess ermöglicht darüber hinaus auch die Selbstnennung sowie die Nominierung durch Kollegen. Das Ziel ist das Entdecken „latenter Talente“, die möglicherweise bislang noch nicht von den Führungskräften des Bereichs erkannt und entsprechend gefördert wurden. Wir empfehlen eine verpflichtende Mindestquote von Kandidaten, die im letzten Review noch nicht auf der Short-List standen. In Verbindung mit der im folgenden Abschnitt beschriebenen Multi-Source-Review-Systematik verringert sich damit die Wahrscheinlichkeit, dass wichtige Talente dem Unternehmen verborgen bleiben..
Was nur gute Chefs entdecken: latente Talente.
Thomas Niederreuther (*1909)
Mehraugenprinzip bei der Einschätzung von Potenzial und Performance
Ein zentrales Element des von uns eingeführten Bewertungsprozesses ist das Mehraugenprinzip. Führungskräfte sehen ihre Mitarbeiter immer nur aus einer bestimmten (selten neutralen) Perspektive. Deswegen befragen (siehe Abbildung 1+2) wir möglichst viele Menschen, die mit dem potenziellen Talent bereits gemeinsam gearbeitet haben. Dabei achten wir darauf, dass keine direkten Konkurrenzsituationen vorherrschen.
Neben Performance und Potenzial werden mit dem Fragebogen weitere Informationen abgefragt, z.B. die Nachfolgeplanung betreffend. Wer könnte die Position des Kandidaten ebenfalls ausfüllen und im Falle eines Wechsels kurz/mittelfristig nachfolgen? Gleichermaßen bedeutsam ist die Frage nach möglichen Zielpositionen.
Aus der Menge unabhängig erhobener Informationen durch unterschiedliche Bewerter ergibt sich ein umfassendes Bild vom Potenzialkandidaten aus verschiedenen Perspektiven und damit die bestmögliche Basis für eine konsensuale Potenzialaussage zum jeweiligen Mitarbeiter.
Abbildung 3: Umsetzung der Bewerter x Fokuspersonen-Matrix in der von uns verwendeten Software.
Prozessoptimierungen durch den Einsatz einer Software
Für die optimale Vorbereitung, Durchführung und Dokumentation von Talent Reviews setzen wir eine von der CREWS & CAPTAINS GmbH entwickelte Software ein.
Abbildung 4: Dashboard für einen Talent-Review-Prozess.
Abbildung 6: Klassische 9-Felder-Systematik zu Einordnung von Potenzialkandidaten auf den Dimensionen Potenzial und Performance.
