Heute, morgen und der ganze Donnerstag sind Messetage! Meine kibit-Kollegen und ich sind die ganze Zeit vor Ort an unserem Stand A.16 in Halle 11.1. Vielleicht ein guter Anlass für ein persönliches Treffen? Ich lade ein zu Kölsch und Halvem Hahn, täglich ab 15:30 Uhr.
Unter Gamification verstehen wir den Ansatz, motivationale Elemente aus Computerspielen in Geschäftsanwendungen einzubauen. Mitarbeiter sollen die Software auf diese Weise mit mehr Engagement bedienen. Der Ansatz ist höchst interessant.
Werbung in eigener Sache: Die aktuelle Ausgabe des Coaching-Magazins veröffentlicht im Spotlight einen Artikel von Inga und mir. Es geht um den Einsatz moderner Medien im Coaching-Setting. Wir hatten viel Spaß beim Schreiben dieses Beitrags und freuen uns beide über Ergänzungen und Kommentare!
Der Verlag erlaubt die Bereitstellung des Artikels auf dieser Website im PDF-Format, was ich sehr nobel finde. Doch auch der Kauf des gesamten Magazins in gedruckter Fassung lohnt und trägt sicher dazu bei, dass gute Fachjournale für unsere Profession auch zukünftig produziert werden…
Artikel als PDF: CM 3-2012 Holtmeier und Mertin
Jennifer Rustige hat ihre Diplomarbeit publiziert. Es geht in ihrer Untersuchung um die Wirksamkeit von Feedbackregeln. Ich muss sicher nicht betonen, dass Feedback zu den wirksamsten Mechanismen der Führung von Mitarbeitern gehört.
Konstruktive Rückmeldungen im Job sind wichtig, niemand vom Fach würde das vermutlich bezweifeln. Speziell positives Feedback hat nachweislich motivierende Wirkung, denn es signalisiert den Feedbackempfängern auf dem richtigen Weg zu sein. „Nicht nachlassen, weiter so…“ ist die Botschaft.
Ein Mensch kann ja zu 100% die Anforderungen eines Jobs erfüllen… Und trotzdem passt er einfach nicht ins Unternehmen. Vielleicht hat er schlicht nicht das richtige Mindset. Was dann beobachtet werden kann, ist eine Abstoßungsreaktion, wie sie bei einer missglückten Organtransplantation auftritt. Das hilft weder Mitarbeiter, noch dem Unternehemen. Deswegen sollten einstellende Manager neben Hard- und Softskills auch die Passung neuer Mitarbeiter berücksichtigen. Nur wie? Der Nasenfaktor? Dasgeht besser! Die Forschung in diesem Bereich ist schon relativ weit und stellt uns eine gute Systematik zur Verfügung, auf deren Basis jedes Unternehmen seine Auswahlprozesse signifikant verbessern kann:
Das „Reflecting Team“ (RT) schätze ich sehr. Dennoch kommt die Methode bei mir relativ selten zum Einsatz. Warum? Weil mir die Kollegen für das RT fehlen. Allein arbeitende Coaches werden es sicher noch viel schwerer haben, denn neben der Sitzungsdauer kommt dann noch Wegezeit für die Kollegen hinzu. Im Rahmen meiner Reihe „Coaching und Moderation: Ankunft im digitalen Zeitalter“ wird es daher heute um ein Setting gehen, das konsequent auf Videokonferenztechnologie setzt.
„Als Gamification oder Gamifizierung (seltener auch Spielifizierung) bezeichnet man die Anwendung spieltypischer Elemente und Prozesse in spielfremdem Kontext“ (siehe Wikipedia). Das Ziel ist immer die Steigerung der Motivation etwas zu verrichten, was der Mensch normalerweise aus sich selbst heraus nicht oder zumindest seltener verrichten würde. Dabei wird auf psychologische Verstärker bzw. schlicht den menschlichen Spieltrieb gesetzt. Am Prinzip der Gamification wird (natürlich) auch viel Kritik geübt. Man behandele Erwachsene wie Kinder, sagen die einen. Die anderen finden diese Form der Manipulation menschlichen Verhaltens unethisch und/oder respektlos. Wieder andere bezweifeln die Wirkung an sich.
So sieht es wohl aus, meint zumindest das Statistische Bundesamt heute in einer Pressekonferenz. Schade, dass die Daten keine Aussagen über Führungskräfte unter 35 Jahren machen – die soll es ja auch geben… Und schade, dass das Statistische Bundesamt nicht die Führungsebene genauer unterscheidet. Also leider kein Erkenntnisgewinn zu einem meiner Themenschwerpunkte: Gender Balance im Top-Management. Und, was sind aus Sicht des Statistischen Bundesamtes Führungskräfte, wenn praktisch jeder fünfte Befragte in diese Kategorie fällt? Wie auch immer. Schauen wir uns das Ergebnis mal genauer an: Continue reading →
Die traditionelle Erklärung zur Funktionsweise eines Assessment-Centers geht davon aus, dass die für den beruflichen Erfolg relevanten Eigenschaften/Fähigkeiten eines Menschen mittels Anforderungsanalyse identifiziert werden können und tatsächlich werden. Die Assessoren/Beobachter werden als mehr oder weniger zuverlässiges „Messinstrumente“ betrachtet. Sie können im Sinne dieser Rechtfertigungsrethorik die vorhandene Eigenschaften/Fähigkeiten der AC-Teilnehmer auf den relevanten Dimensionen (z.B. soziale Kompetenz) adäquat erfassen. Wenn ein Mensch dann die Anforderungen des Jobs möglichst perfekt erfüllt, wird er in diesem erfolgreich sein. So zumindest die zugrunde liegende Annahme.
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